本文来源于微信公众号：笔记侠

微信ID：Notesman

今日笔记达人 廖玉琴

封图设计 | 木兮 责编 | 智勇

内容来源：2018年9月14日，在乔诺商学院第七期“回归客户·管理论坛”中，李俊老师进行了“对准客户价值的流程再造和组织变革”主题分享。

组织管理

笔记君邀你，阅读前先思考：

中国企业的经营，如何才能更长久?

为什么华为能做到称雄全球?

企业为什么要变革?

一、班长的战争

讲华为之前先讲讲美军，现在美军打的是班长的战争。

美军向班长的战争转型的主要动因是什么?

越南战场和科索沃战争，实际上形态很相似，越战时，美军实际上打得很痛苦，因为他们打的是丛林战和游击战，被拖死，美军的拳头挥起来打不到跳蚤。

对方是广泛以小股部队甚至单兵游击、骚扰战术的“非正规”战役，用拳头打跳蚤，未能适应作战形态变化。

再看格林纳达战争和伊拉克战争，格林纳达是十几万人的海岛国，美军入侵格林纳达仅阵亡19人，大多死于各军种的配合失误。

就好比企业服务大客户的时候，前后方无法联合作战，互相扯皮、争斗、推卸责任，美军当时也是这样。

伊拉克战争时，美军出动了二十万人，资源系统更加复杂，但由于他们长期训练陆海空联合作战，仅有一个士兵吃了自己人的枪子。

再看二战诺曼底登陆和刺杀本拉登行动，这两个都对时效性要求很高。

二战诺曼底登陆耗时1年，双方兵力超过420万，战役超过2个月。

刺杀本拉登耗时一个半月，5月1日海豹6队23名队员展开攻势，从进入建筑到撤出建筑，共用时38分钟完成刺杀。

再看看新技术发展。

二战时，常规火炮的射程30公里，德国V2火箭是300公里，误差以公里计;使用的是传统模拟通信技术，范围小、速度慢、远程指挥效率低;美军技术兵比例仅为10%。

而海湾战争时，美军使用的“战斧”巡航导弹，射程可达3000公里，误差不超过10米;使用的是卫星/数字网络技术，单兵即可实时了解战场情况和收发指令;美军技术兵比例超过50%。

美军作为一个组织，不断演进。新技术的发展带来了多元性。

企业为什么要变革，为什么要重整?

因为客户在变，新技术在变，形势也在变。

美国的战略为什么厉害?

美国十天之内出兵阿富汗，阿富汗是俄罗斯的后花园，对俄罗斯形成战略包围，这是美国战略水平决定的。他们刺杀本拉登的目标是，要求必须要灭口。

这个过程中包含了最高决策层、支撑平台、一线部队。

最高决策层负责战略决策和授权，全程观战，支撑平台部门负责指挥和监督，一线部门负责作战部署、行动制敌。

最高层从三种方案里进行决策和授权，实施过程中全程观摩就是信息化。击毙的时候要不要请示首长?

不要请示，直接击毙，这就叫授权。

过程的透明就是最好的内控。很多公司不懂，内控总找监察部门监督，高成本还内控不起来。

支撑平台部门，负责搜集情报进行分析，还负责建立仿真建筑做模拟训练，组队实施。刺杀过程中负责策应。

一线部队在设计和计划阶段进行训练，队员包括突击队员、狙击手、爆破专家和翻译。

我们说打班长战争，那班长是什么军衔呢?

华为的很多项目经理都是公司总裁级的。

如果最关键的战役，你都不亲自指挥，以后你怎么领导这只队伍?

这时候即便亏钱，也要探索出这条血路，也要锻炼出能力。

美军的打法实际上就是华为流程化组织的核心。

1.指挥权下沉到一线

美军示范了班长战争的运作模式，核心是战术指挥下沉到作战单元。

授权一定要授权给作战单元，让作战单元有战术指挥权。

什么是战术指挥权?

就是对战争、战斗的成败全权负责，因为你要承担责任。

这个项目能不能做好，是你全权负责。

很多单位是机关里一堆人吹着空调来指挥，离战场这么远，你知道现场发生了什么，知道客户要什么吗?

谁靠近客户，谁来做决策。

如果出了问题怎么办?华为最新的结构是什么?

华为的战术指挥权归一线，华为总部保留四种核心权利：

第一，干部的任命权，调动干部是公司的安排，你必须服从安排;

第二，审计权，随时被审计，只要查不出问题就是优秀干部，不要碰红线。给你充分的授权，不意味着你可以乱来。

第三，资金的调拨权。

第四，财务的监督权。

作战指挥权充分授权给一线，机关里的平台都在负责收集和分析情报、提供解决方案、训练部队、提供策应等等，这就是美军今天的打法，这就是班长战争的核心。

机动灵活的“班长的战争”的核心是任务式指挥，它反映的是相比传统战争形态，现代战争形态下“战术指挥重心下沉一线，高层和机关聚焦战略制定、方向把握及资源调配”的新变化。

它绝不仅仅是“班长”的战争，也不仅仅是将权力授予一线组织就能实现的，它需要组织运作整体而非局部的改变。

前后联动，快速解决战斗，这是班长战争的核心。

今天的机关不能是指挥者，指挥者在一线，机关里更多是提供炮火的平常训练员。

原企业里的HR BP(HR业务伙伴)听人力资源部的，人力资源部放HR BP过去指挥，他能不能得到业务部的信任?

不能。

因为人力资源部派HR BP过来老是汇报小情报，监督、监察，经常把这个事情捅上去，所以一下就烦了。