智能的“下半身”

在阿里巴巴集团内，如果从技术角度谈到“新零售”这个话题，王文彬一定是绕不过去的一个人，这个之前担任过阿里云CEO、现在是菜鸟网络CTO的高管对这两个技术型公司都有很深刻的认知，而这两家公司可能是阿里发展新零售的基础。

在2007年加入阿里时，他先是在淘宝做总架构师，后来开始负责一些产品，然后被调去做云计算，在2014年时成为阿里云的CEO；2015年2月被调到组建不久的菜鸟网络做CTO。如此全面的经历让他对新零售有自己的理解。

菜鸟网络CTO王文彬

“我觉得新零售其实可以理解成现有零售的一个升级。”王文彬说，在他看来，传统零售行业最大的问题就是不了解消费者，不知道消费者是谁，不知道是谁把商品卖出去的。电子商务的出现当然解决了一部分问题，但也让消费者开始远离线下门店。由此，他给出了新零售的两个本质：第一，能不能把消费者再拉进门店；第二，重构整个供应链，让货品的供应更加高效、匹配。而站在菜鸟的角度上，他们的任务就是后者。“你可以（把我们）理解为是新物流。”王文彬说道，而另一端的销售营销工作则属于天猫和其他品牌商。

2013年5月28日，阿里巴巴集团联合众多合作伙伴成立了菜鸟网络这家面向物流行业的新公司。在其官网上，他们写道：“菜鸟的愿景是建设一个数据驱动、社会化协同的物流及供应链平台。”而他们的愿景则是“在未来中国任何一个地区可实现24小时内送货必达”。

看上去这就是一个为“新零售”打下基础的铺路之举，因为物流与供应链系统就是整个零售业的生命线。但王文彬更愿意将菜鸟形容为新零售的“下半身”，下半身的作用体现在两个方向：从供应链角度，如何让商家更好地把商品放到靠近消费者的地方；从仓储配送角度，有了商品之后，如何更高效地把商品配送给消费者。而这两个方向其实就涵盖了菜鸟要做的大部分事。一个在供应链端，一个在整个仓储配送端，菜鸟在今天所做的很多事都围绕着这两个方向进行。

尽管要针对这两个系统性的工作下手，但作为一家技术型公司，他们只考虑能用技术解决的问题，因为商业模式的问题自有他们的兄弟公司帮忙解决。“第一是智能化，第二是自动化，第三是协同化。这三个关键词至少在我们菜鸟看来是属于技术解决的范畴。”王文彬说道。

人工智能技术是“智能化”的核心。通过大数据的收集和分析，一方面可以让用户的需求与货品的生产更匹配，让货物更靠近消费者，王文彬把这叫作“全局优化”；另一方面，所谓的“局部”也需要优化，比如在货仓内如何摆放货架、如何摆放货品。而所有这些都需要很强的算法数据来优化。

“自动化”的目的是改变物流行业目前劳动力密集型的现状。让货仓和运输过程无人化是王文彬的终极目标，机器人、无人机、机械臂，这些都是让整个流程自动化的必要技术，而且它们要能够跟整个数据算法结合变得更自动化。“现在货仓里的库工一天可能要走15到20公里，如果能够让整个流程自动化，第一可以减少人力成本，第二个能更加高效，第三也能让消费者的体验变得更好。”

“协同化”从技术的角度上讲，就是要建设一个能够协同各个合作伙伴的系统，因为物流其实是一个多方参与的流程，所以这方面的技术必须体现出让整个系统互相交互，而且实时交互。

要实现这“三化”，他认为有三大技术领域将发挥最重要的作用。第一就是人工智能，其中的机器学习、计算机视觉等细分技术都会在物流领域发挥巨大作用；第二个则是大数据处理能力；第三个是云计算，毕竟物流领域会产生大量的数据，如何通过所谓的边缘计算、通过云端来做这些事是一个重点。

为此，他们专门成立了一个“菜鸟E.T.物流实验室”，在其官网上，他们写道：“希望将最前沿的科技引入中国物流行业，实现智能机械代替人工，帮助物流企业提高生产效率、降低人工出错率、提高生产安全性。”在具体项目上，他们研发的都是机器人、AR以及无人机等最前沿，甚至还无法商用的新技术。王文彬说他们对这个实验室的定位是长远的，最终，我们一定会慢慢见证这整个的变革过程。

在他看来，今天中国的物流业其实还是一个人力密集型产业，而下一代的物流一定是一个“智慧物流”。那时，在一个高度自动化的环境中，整个货仓内的人力可能只会剩下10%～20%，更多的人力可能是在怎么去调优、怎么去维护这个自动化系统，而不是做搬运工。“我觉得这个可能就是以后的一个新常态。”

供应链协同

王文彬提出了智能化、自动化和协同化这三个技术关键词，但他毕竟是CTO级别的高管，具体落实则由下面具体的业务部门负责。王政现在是菜鸟网络负责电器及美家部分的供应链运营和管理负责人，作为在第一线对接合作商家的人，他从实例上为我们介绍了这所有的技术改造工作。

2016年11月11日，广东省深圳市，阿里巴巴集团菜鸟智慧物流系统智能拣货

王政从他的业务出发，觉得零售业未来对消费者最好的服务方式是“你需要，我送到”，而且得是那种真正的你需要我送到，这就需要更多地在技术上实现对消费者真正的定位和提前预判。

联想家电的区域分仓也许是物流系统“智能化”不错的一个案例。联想公司在电脑业务上比较强，但电视这一块的销量比较少，所以他们自己还不具备全国分仓的能力。而菜鸟通过它全国各地的销售情况，再根据它的生产情况和对它未来销售的预测，将这几个数据放在一起进行大数据的智能化分析，帮助联想家电做了智能化的区域分仓。在王政看来，通过数据分析输出的智能化分仓方案既能快速满足它的需求，也让仓库离消费者更近了。第一提高了它的服务能力，第二也降低了它的库存。“一般对电器来说，库存周转率一般在45天左右是比较低的，很多都会到60天。现在我们体系里面，平均库存只有32天。”

而区域分仓只是整个供应链协同中的一项功能。除了分仓之外，菜鸟会用自己的大数据能力，用供应链协同帮商家提高生产计划的准确度，并帮助他们提高生产的节奏；最后就是做区域配送，同时还兼管逆向的退货物流。所有这一套环节组合起来就是菜鸟现在正在做的“供应链协同”系统。

所以我们来整理一下，在这一整条供应链的流程中菜鸟都做了哪些事：首先，生产之前，通过之前的销售数据和对市场的预测，帮助商家制订更为智能的生产计划，同时帮助他们在合适的地区进行区域分仓；其次，在商品生产出来之后，通过“物流宝”和“运宝宝”这两款软件帮助物流公司把货物运送到指定的货仓中；之后，通过智能分仓工具让货物在仓内处于最合理的存放位置，畅销的放在门口，不畅销的放在后面；最后，帮助商家做门店发货，并实现线上下单、线下取货。

“新零售最大的特征就是两个，一个是to C和to B的进一步融合，第二个就是线上和线下的打通。”王政说道。对于这种融合和打通，王政说他们已经做了一些事，他给我举了一个他觉得“最好的例子”。

比如说你想买卫浴，在线上看中了一个品牌，但觉得不放心，这时在选完这个商品以后，天猫会告诉你在离你最近的地方，哪个地方有一个建材店，这个建材店里就有这个产品，你可以去看，但是你在网上可以用优惠券。这时你可以到线下门店去看那一款商品，看完以后可以根据线上同样的价格去购买，但是交易发生在店里，发货的也是这家门店。在王政看来，经过他们两年的探索，现在这种线上线下打通的交易肯定是几百亿级的交易额。

当然，即使不谈那些对未来的美好设想，实际应用上的技术难题也还有不少。退货所导致的逆向物流就是一个老大难问题。从跟商家联系，到上门鉴定，整个流程很长，而且还得保证产品不受损害，能二次售卖，这些都是非常巨大的技术难题。但他觉得这就是技术问题，未来肯定能解决。作为基石的云计算与数据智能

盒马鲜生、智慧门店、24小时必达……所有这些让消费者有实际观感的示例似乎让新零售被固定在了这种相对前端的位置上，但来自阿里云的俞天宝可能不这么认为。“我们看到的新零售与传统零售的最大差异可能不在于表面，而是在互联网生产范式的运用和数据智能方面。阿里云本身不运营任何一个商业业态，我们只是做这些业态背后的技术支持方。”

众所周知，当马云异常坚决地在十年前花重金发展云计算时，能够看到云计算技术在今天的重要性的还是极少数人。但仅仅几年之后，所有的互联网公司都不得不承认“云”已经成为今天互联网世界的基石。亚马逊公司凭借云计算业务开辟了自己的又一个世界领先新业务，微软也已经将自己的战略改成了“移动为先云为先”。

有趣的是，各大巨头的云也各有特色。除了共通的部分之外，阿里云则体现出了“母体能力”的输出者角色。

阿里巴巴自身作为互联网时代的商业技术平台领跑了18年，其间积淀的互联网生产关系范式弥足珍贵，而阿里云恰逢其时也成为这些范式的最佳服务者。从这个角度上讲，尽管王文彬称菜鸟是新零售的“下半身”，但也许阿里云才是整个阿里新零售中深藏于骨子里的部分。

俞天宝现在是阿里云新零售事业部总经理，从2014年开始就进入零售业务的他现在负责阿里云在新零售业务方面的业务拓展工作。用他的话来说，就是用互联网和数据智能的范式去武装零售行业。

要理解技术在新零售中的作用，“中台”这个概念是其中的核心。

在传统的企业管理中，偏向后端管理的部分通常使用的是ERP（企业资源计划）系统，这部分负责管理企业内部的财务、管理等业务，很少会与用户直接发生交汇。偏向前端的部分则是网站、微信、钉钉这些直接面向用户的界面。而中台就是阿里云在前端与后端之间增加的一层，它被放在前后端业务相关的交点，帮助打通二者。

波司登的转型是一个很好的例子。此前这家经营多年的羽绒服龙头企业使用的是国外某个软件公司的数据库，零售系统则采用离线客户端与后台服务器定期同步更新数据的架构。这种工作方式，就像是每家门店的客户端定时向后台服务器“汇报”，而且这“汇报”不是即时的，一家门店出现缺货之后，后台服务器可能要隔很长时间才能察觉，此时再安排调货补货已经来不及了。而且离线数据只能用于事后分析，很难做到在线实时分析和预测，也无法实现线上线下全渠道服务消费者。

在与阿里云合作之后，他们一起以中台的理念搭建了一个“零售云平台”。这个云平台上包括了全局共享的库存中心、用户中心、交易中心和订单中心等。也就是说，整条交易链上的人、货和交易信息，都汇聚到这个即时动态变化的平台上，上层的业务部门可以随时根据这些内容做出实际调整。有了这个库存中心之后，他们基于此开发了自动补货系统，波司登于是在试点区域开始取消经销商仓库，由系统自动为经销商门店和直营门店补货。假如某家门店某款产品出现尺码缺货，就向云平台提交一张全渠道订单并付款，平台会自动查找最合适的库存方，通知他们快速发货，然后扣减库存方可用库存，重新分配业绩。

俞天宝觉得这套中台系统的效果在服装行业特别明显。比如东北天气冷的时候厦门还很热，东北需要货，厦门却卖不出去。传统做法因为库存不通，只能各家自报自己的库存，调货流程太长。而现在可以做到东北下单，厦门直接发货，因为库存是通的、可见的。

事实上，这也只是“中台”这个系统的一部分作用，除了这个业务中台，数据中台是构成全部中台系统的另一个组成部分。与业务中台直接对接业务部门不同，数据中台的主要目标就是实现数据的业务化。“比如说，我通过混合业务平台产生的数据，把它们做一个整合和挖掘。挖掘的结果就可以作为决策的一部分，帮助所有业务进行决策。”

我们每个人手机中手机淘宝的界面就是数据中台价值的最好展示，那些“猜你喜欢”的不同商品推荐就是数据中台根据你的点击和购买记录做出的推断和分析。

通过这一套业务中台和数据中台的架构，盒马鲜生这个新零售的代表性生鲜超市在9月28日那一天在全国范围内同时开了10家店。这个对于传统超市来说非常困难的任务在俞天宝看来不是一个大事，“因为它已经把所有共享服务通过中台都转过去了，所以开店对它来讲只是中台的一个扩展而已。技术本身和底层架构都是现成的，所以它可以很快把这个事情做起来”。

但在已经逐步实现的中台系统之外，俞天宝说他们更想去做的是帮助品牌商解决全局优化的问题。在他看来，做不到全局最优有两个问题，首先是没有办法让数据在线，进而让数据可以产生智能。

“实际上，中国的品牌制造业大部分都比阿里巴巴历史要长，它的局部已经是非常优了，但是整体的效能却没有办法最优。”俞天宝说道。而想要实现全局层面的优化，其中的核心就是数据以及数据的计算能力。“数据在线化之后，我要能够把数据存起来，能够算起来，而且要能够实施好。从当中得出一些模型，来代替人脑做决策。”在他看来，当智能可以代替部分人脑成为一个制造的核心决策部分，效率就可以提升，品质也可以提升。

当然，这是他们努力的方向，从技术的角度，要做到让机器替代人做决策还有一段距离。不过俞天宝觉得从零售业的角度来看，不管未来它的形态如何变化，一定要抓住关键点，那就是数据的驱动。“我们要抓住数据这个要素，从各个方面进行重构。”