联想集团（武汉）工业基地（摄于2013年）

 

联想集团的复工步伐是从2月3号开始的。这天早上，决策层的高管们要召开他们之前早就定好了的“device plus”（设备+）会议。这个会议每两周一次，是用来讨论公司业务及战略的一个会，一般会提前把几个月的日程都排好。但因为疫情的原因，2月3号的这场会议改到了线上进行。

集团高级副总裁、首席战略官和市场官乔健是这场会议的主持人。当天早上她坐在家里，线上会议一拨上去的那一刹那，她说自己身上在发抖。但她赶紧强迫自己镇定下来，对着同事们说：“今天我们春节刚回来，现在要讨论几个话题，不知道大家有没有准备好？”乔健的同事们也都好不到哪里去。前一天晚上，准备发言的几位高管都在电话中告诉乔健，说自己很紧张。“他们说不觉得自己准备好了，我说能准备成什么样就讲什么样。”

作为一家世界500强企业，高管中出现了这种大规模的紧张情绪，却似乎可以被理解。这种紧张既来自于疫情的迅速扩散，这是对个人生命安全的担忧；也来自企业运转的不确定——不知道会对业务产生什么影响。

在武汉，联想有一座其目前全球最大、最先进的自有工厂，主要负责生产移动智能终端设备，产品要销往全球160多个国家和地区。1月14号开了全公司的春晚，1万多人一起参加，那次会议有不少从武汉来的员工，他们当时还对一切毫无所知。疫情骤起之后，之前的部署全部被打乱，不仅武汉工厂一直关闭到现在，海外订单大受影响，乔健他们在2月3号时甚至还无法掌握1500名武汉员工的生命安全状况。

“我觉得这种不确定性对于企业来说，首当其冲就是生存问题，就是你这个企业是不是明天就要倒闭了，明天就要运营不下去了。”乔健对本刊说。3月初的这天，52岁的乔健在北京总部戴着口罩接受了本刊采访，尽管当时国内的疫情消息已经开始好转，但国外日趋严峻的疫情发展又为他们的业务增加了不确定性因素。

疫情这样的不确定性冲击对于任何一家企业来说都是重大挑战，乔健作为企业的领导者，必须承担起最重要的职责（于楚众 摄）

 

“之前虽然（疫情）对国内业务有影响，但对联想来说，我们是一家大型生产制造企业，我们只要保障好出口，其实还是可以带动成千上万家的中国零部件厂商一起来走，这在实际上对中国经济的发展还是有贡献的。”乔健说，“但是如果现在海外市场也不行了，你就不知道这个经济走势会怎么样，而且现在交通也在逐渐停滞，航运也在逐渐停滞，每天都有不同的不确定性因素出现。所以我觉得对我们来说最大的风险就是生存，因为企业最基本的目的就是生存，只有生存下来才能创造价值。”

这种对生存的忧虑与企业的规模和所处行业无关，毕竟连比尔·盖茨也总是告诫他的员工：微软离破产永远只有18个月。当然，疫情的冲击不太可能直接将联想这样的企业击倒。就像2月3号那天，当乔健和她的同事开始聚焦于具体的工作，开始一件件落实口罩和消毒夜的供应、办公区的管理、员工日常的管理等工作后，紧张感也就慢慢消退了。

不妙的是，无论企业大小，像联想所面对的这种愈发突然和棘手的不确定性只会更多。全球著名的管理咨询大师拉姆·查兰（Ram Charan）在他的《求胜于未知：不确定性变革时代如何主动出击变中求胜》一书中就写道：“我们这个时代的不确定性远远超过了以往任何时期，无论是在变化的规模、速度还是迅猛程度上，都与过去根本不在同一个数量级上。”

乔健也说，这两年，国际贸易间不断升级的紧张形势也让她觉得难以处理，因为这样的情况是他们从未应对过的。这当然也是中国大部分企业未曾应对过的复杂局面，如何处理不确定性正在成为所有企业共同的挑战。

面对这个时代商业组织所遇到的不确定性挑战，本刊就相关问题采访了北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、北京大学王宽诚讲席教授陈春花。她此前曾先后出任过山东六和集团总裁及新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，对企业的成长模式有长期研究。

联想集团有限公司中国工厂的工人（摄于2009年）

 

三联生活周刊：你之前也曾担任过企业的领导者，你是怎么理解企业所要面对的“不确定性”这个概念的？

陈春花：我会把企业面对的不确定性分为两种。一种我们称之为“经营上的不确定性”，比如成本的波动、盈亏，供应链的调整，还有一些行业内部的变化，一般来说这个是企业比较能够直接感受到的。第二种更为可怕，我们称之为“结构性的不确定性”，这种不确定性就是你可能没办法感觉得到，但是它已经发生了巨变。就像之前很多的零售企业并没有察觉到电商或者在线购物模式的崛起，这其实就是一种结构性的不确定，它可以把你完全颠覆掉。再比如数码相机的出现对传统胶片相机进行了结构性的颠覆。所以我们在观察企业面对的不确定性时就是从这两个维度去看。而对于企业的管理者来讲，你需要对两种不确定性都非常敏感。

其实这次疫情就是一次特别大的结构性的不确定性危机，比如所有的零售业、餐饮业、娱乐业按照惯例都会全力以赴准备春节，它会为此去备很多货，春节期间的收入也会占它全年收入的很大一块。但是突然间来了这么一个不确定性危机，就要看你有没有能力去应对它。

三联生活周刊：在你看来，企业这些年需要面对的不确定性因素是不是变得更复杂了？

陈春花：的确是更复杂了，因为我们以前在面对不确定性时，影响的因素一定没有那么多。而我们现在遇到的不确定性之所以复杂得多，是因为它同时在几个维度发生，这里已经不存在升维或者降维打击了，它可能是多维度的，这也是数字化时代与工业化时代不太一样的地方。举个例子，以前的变化本身可能很剧烈，但现在加上数字化之后，又加上了一个变化的速度，也就是说不仅仅变化会产生，产生的速度也变得更快。同样一件事情，当它增加了一个维度进去，它就一定会变得更加复杂，这个是很明确的。

三联生活周刊：一般我们可能会认为那些比较年轻、规模相对也较小的企业比较容易在这种时候进行调整，在你看来，企业在应对不确定性时会出现类型上的差异吗？

陈春花：如果我们把所有企业放在一起看，坦白讲，无论是大企业还是小企业，我们首先关注的绝不是这家企业是否能从不确定性中找到新的机会，而是先问问这家企业是不是能活下来，只有先活下来，你才有能力去转身。

因为优秀的企业其实会有一个共同特点，就是要保有它的现金流。比如说能让它在一年没有收入，或是市场出现剧烈变化时，还可以给它的员工发工资，还可以持续发展。所以这个问题的答案跟企业的规模和类型没有关系，跟它对现金流的理解有关。因此我在给很多企业上课的时候也这样讲，你得有一个财务保守的习惯，如果没有财务保守的习惯，一旦这种不确定性出现，尤其是大的危机到来的时候，你可能一次性就被打掉了。

在担任北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长之前，陈春花曾先后出任过山东六和集团总裁及新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，这让她对企业在实践中面对的挑战更有体会

 

三联生活周刊：你提到结构性的不确定性对于企业来说应对的难度更大，根据你的描述，对企业来说，应对这种不确定性最困难的地方是不是去感知到它的存在？

陈春花：是这样的。比如说我们常常看到在结构性的不确定性当中，通常会出现的情形其实是一个创新者或者新进入的外来者会有更大的颠覆的可能性。就像我们看到零售业其实是阿里巴巴冒了出来，原来传统的百货零售业就没有企业能像它这样，能够在结构性的不确定性中抓住机会去发展。再比如说像微信的出现也是一样，按道理像通信交互这样的领域应该是移动电信这样的通信企业更有机会。但实际上你会发现冒出来一个微信，它反而成为这样一个大家都在使用的一种通信工具。所以的确，对于一个已经在某个领域里的企业来讲，应对这种不确定性的挑战非常大。

三联生活周刊：面对不确定性带来的挑战，根据过去的经验和你观察到的情况，企业领导者在应对中最容易犯的错误是什么？

陈春花：其实大家面对危机或者不确定性做得不够好，首先还是认识危机的这种能力不够。他们要么是不拿它当一回事，还用原来的方式去面对它；要么就是无法在其中去尽可能地发现机会。这是认知上出现的问题。

第二种情形就是在出现不确定性时无法与员工站在一起。因为危机出现的时候，最大的挑战其实在于你的业务能不能够恢复，你有没有可能尽可能地让自己能够主动起来。这些其实都跟员工有关系，而很多企业领导者没办法将员工调动起来，这其实也是企业领导者常犯的错误。

第三种问题就是领导者无法下决心对具体业务做加减法，这是一个比较大的挑战，所以也是比较容易出问题的。

三联生活周刊：所以在你看来，企业需要具备什么样的能力才能比较好地应对这两种不确定性？

陈春花：第一，首先要有能力去识别它。所谓“识别”的概念，就是说你对这种变化要敏感，尤其是对一些新兴的技术、新兴的需求是要敏感的。这一点在今天相对好一点，因为大家经过了互联网与智能技术的冲击，特别是像阿里和腾讯这样的企业崛起之后，大家已经感觉得到要对新变化的出现更加敏感。

第二，在业务能力上要有多元化的能力。我们以前总是讨论企业在战略上是要聚焦还是要多元化，但这个话题其实是在工业时代背景下来讨论的，因为在工业时代的背景下，任何产业链的分工其实挺明确的。但是结构性的不确定其实是把这个东西打乱了，它并不是用你原来的这种产业结构去运行的。如果今天再来讨论要聚焦还是要多元化，我觉得已经不是我们讨论的内容了。在今天来看，你当然要把你原有的业务做好，但是你必须同时得储备一些新业务。所以我每年都在12月讨论下一年企业在经营上要关注的事情，我把它叫作关键词。那么在2020年我就告诉大家说，你必须要做好几个“并存”，其中一个就是说，企业必须把原有的核心业务做好，同时你必须还要超越原有的核心业务去创造新价值。

第三，必须要有能力让自己公司的结构是一个可以被调整的状态。其实在今天这种不确定性的冲击下，对企业内部组织的挑战特别巨大。就像这次疫情，为什么有的企业马上就能做出快速的调整，而大量的企业就不得不停顿下来不知道该怎么办了？其实那些能快速调整的企业，其组织内部的转换能力一定非常强、非常柔性。比如它可以用电话沟通的方式去做业务重组，可以远程进行内部管理体系的调整，甚至它员工的创造力也很强。就像我们看到一些企业，它可以做到全部员工都通过直播工作，这个是非常有意思的，这实际上是要求一个组织的内部是柔性的，能够打破原来僵化的节奏和内部的稳定性，让企业用动态的逻辑运行。

第四，最后一点是要求领导者本身要有定力。在理解企业遇到不确定性的时候，其实领导者自己的定力要足，企业的领导者不能在不确定性出现之后就开始慌张或者回避它。实际上，如果你有定力的话，完全可以选择去拥抱它。